売上が劇的に変わる！営業エリア戦略の立て方と進め方を徹底解説
目次
現代の営業活動では、市場の成熟化や顧客ニーズの多様化により、従来の手法だけでは成果を出しにくくなっています。この変化に対応し、限られたリソースで売上を最大化する戦略、その一つが「営業エリア戦略」です。
言葉は知られていても、具体的な立案方法やデータ活用、自社への応用となると曖昧な点が多いかもしれません。本記事では「営業エリア戦略」の基本から実践ステップ、成功のポイントまで徹底解説します。
営業エリア戦略とは？
営業エリア戦略とは、市場を地理的な単位（エリア）で分け、各エリアや顧客層の特性（人口、消費行動、競合状況など）を分析し、限られた経営資源（人、物、金、情報）を効果的かつ効率的に投下して、売上と利益の最大化を目指す計画的なアプローチです。
これは単なる地理的な区割りではなく、「どのエリアで、どのような顧客に、何を、どう提供し、競合にどう打ち勝つか」という戦術レベルまで含みます。市場の変化や顧客ニーズの進化に柔軟に対応し続ける「動的なプロセス」であることが重要です。
営業エリア戦略がもたらす３つのメリット
適切な営業エリア戦略は、企業に多くの恩恵をもたらします。その主要なメリットは以下の3点です。
営業活動の効率化と生産性向上
ターゲットとするエリアや顧客を明確にし、そこに資源を集中することで、無駄な営業活動を削減できます。結果として、移動時間の短縮、訪問の質の向上、クロージング率の改善など、活動効率が向上し、生産性の向上に寄与します。
営業方針の明確化と意思決定の迅速化
エリアごとの市場特性、顧客ニーズ、競合状況がデータに基づいて明確になり、最適な営業方針や戦術を立てやすくなります。客観的なデータに基づく判断は、市場変化への対応や新たな施策の導入といった意思決定を、迅速かつ的確に行うことを可能にします。
エリア別ニーズの的確な把握と顧客満足度向上
地域特有の文化や価値観、課題を深く理解することで、顧客に響く製品・サービスの提供や、パーソナルなコミュニケーションが可能になります。顧客理解が深まることは、付加価値の高い提案へと繋がり、顧客満足度の向上と長期的なロイヤルティの醸成に貢献します。
これら3つのメリットは相互に関連し、好循環を生み出します。例えば、効率化によって生まれたリソースをエリア分析に再投資し、顧客理解を深め、より的確な方針を策定することで、さらなる効率化に繋げるという正のスパイラルが、持続的な競争優位性の源泉となるのです。
このようにエリア戦略を導入することで得られる便益は大きい一方で、戦略を持たずにいることのリスクも存在します。両者を具体的に比較検討することは、戦略導入の必要性をより深く理解する上で非常に有効です。
成果を生み出す営業エリア戦略の立て方５ステップ
成功する営業エリア戦略は、論理的かつ段階的なプロセスを経て練り上げられます。ここでは、現状分析から実行計画、そして継続的な改善までを網羅した5つの主要なステップを解説します。これらのステップは相互に連動しており、一つひとつを丁寧に進めることが成果を左右します。最初のステップである「現状分析と課題の明確化」から始まり、「エリアの細分化とターゲティング」、「エリア別目標設定とKPI」、「独自価値の提供と差別化戦略」を経て、最後の「実行計画とリソース配分」へと進みます。そして重要なのは、このプロセスが一度きりで終わるのではなく、継続的に見直し、改善されていくべきものであるという点です。
ステップ1: 現状分析と課題の明確化 – データに基づいたエリアの理解
目的
自社の市場環境、顧客特性、社内の強み・課題を客観的なデータで把握することが、戦略策定の出発点です。
具体的なアクション
■ 外部環境分析
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 市場全体 | 市場規模、成長率、トレンド（技術革新、消費行動の変化など）を調査します。 |
| 競合 | 主要な競合他社の製品、強み・弱み、市場シェア、価格戦略、マーケティング活動、顧客からの評価をエリア別に分析します。SFA（営業支援システム）の情報も活用しましょう。 |
■ 顧客分析
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| マクロ分析 | 国勢調査、自治体の統計データ、業界レポートなどを用いて、エリア別の人口構成、所得水準、消費動向、ライフスタイルを把握します。 |
| ミクロ分析 | 自社の顧客データベース（CRM/SFA）を活用し、既存顧客のエリア分布、購買履歴、属性、ニーズ、ペルソナを分析します。顧客アンケートやインタビューも有効な手段です。 |
■ 内部環境分析
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 自社の強み・弱み | 製品力、価格設定、ブランド認知度、技術力、販売チャネル、サポート体制、営業チームのスキルやリソースを客観的に評価します。 |
| 過去の営業実績 | エリア別、商品別、顧客セグメント別の売上、利益率、成約率、顧客獲得コスト（CPA）、顧客生涯価値（LTV）などを時系列で分析し、好調・不調エリアとその要因を特定します。 |
| 営業プロセスの課題 | リード獲得からアフターフォローに至るまでのプロセスを見直し、ボトルネックや改善点を特定します。 |
ステップ2: エリアの細分化とターゲティング – 狙うべき市場の見極め
目的
市場を共通の軸で分割（セグメンテーション）し、自社の強みを活かせ、かつ収益性が期待できる攻略エリア（ターゲットエリア）を選定することです。これにより、経営資源を効果的に集中できます。
具体的なアクション
■エリア細分化の指標選定
| 分類項目 | 内容 |
|---|---|
| 地理的基準 | 行政区分（都道府県、市区町村など）、交通インフラ（路線、駅勢圏）、物理的な距離や到達時間。 |
| 人口動態基準 | 人口規模、年齢構成、性別比、世帯年収、家族構成など。 |
| 事業特性基準（B2B向け） | 企業数、業種分布、企業規模、既存顧客の業種や所在地、競合の集中度など。 |
| 心理的基準 | ライフスタイル、価値観、購買動機、情報感度など（アンケートやSNS分析で補足）。 |
■細分化の実行
選定した指標に基づき、市場を3～8程度の管理可能で意味のあるエリアグループに分割します。細かすぎても大雑把すぎても、効果的な戦略立案には繋がりません。
■ターゲットエリアの選定
各セグメントを以下の観点から評価し、優先的に攻略すべきエリアを決定します。
| 評価観点 | 内容 |
|---|---|
| 市場の魅力度 | 市場規模、成長性、収益性、潜在顧客数。 |
| 自社の強みとの適合性 | 製品・サービス、ブランド力、技術力が、そのエリアのニーズや文化に合致するかどうか。 |
| 競合状況 | 競合他社の数、強さ、市場シェア。参入の容易性や、自社が優位性を確立できる見込み。 |
| リソースの制約と到達可能性 | 現在保有するリソースで効果的にカバーし、顧客満足を維持できるか。 |
ステップ3: エリア別目標設定とKPI
目的
選定した各ターゲットエリアで何を達成したいか（KGI: 重要目標達成指標）と、その進捗や効率をどのように測定するか（KPI: 重要業績評価指標）を明確にすることです。これにより、進捗管理と改善活動が可能になります。
具体的なアクション
■目標設定
| 観点 | 内容 |
|---|---|
| SMARTの原則 | 目標は、Specific（具体的）、Measurable（測定可能）、Achievable（達成可能）、Relevant（関連性がある）、Time-bound（期限付き）の5つの要素を満たすように設定します。 |
| エリア特性の反映 | エリアごとに市場規模、成長性、競合状況、自社のシェア、投入可能なリソースを考慮し、カスタマイズされた現実的かつ挑戦的な目標を設定します。 |
| 期間の明確化 | 短期（四半期、半期など）と長期（年間、3カ年など）の目標をそれぞれ設定します。 |
| 目標の階層化 | 企業全体の目標からブレークダウンし、事業部、エリア、そして個人の目標へと連動させることが重要です。 |
■KPI設定
| 観点 | 内容 |
|---|---|
| 目標達成への直接貢献度 | エリア別のSMART目標達成に直接繋がり、進捗やプロセスを効果的に測定できる指標を選定します。 結果だけでなく、プロセスも可視化できる指標が望ましいです。 |
| KPIの具体例 | - 成果指標 (遅行指標): エリア別売上・利益、市場シェア、新規顧客獲得数、リピート率、顧客単価など。 - 先行指標 (活動指標): 有効商談数、アポイントメント獲得数、リード獲得数、訪問件数、特定製品の提案数、問い合わせ数、ウェブサイトのアクセス数など。 - プロセス効率指標: 平均受注期間、顧客獲得コスト（CAC）、営業活動コストなど。 |
ステップ4: 独自価値の提供と差別化戦略
目的
各ターゲットエリアの顧客に対し、競合他社ではなく自社を選んでもらうための明確な理由、すなわち独自の価値提案（UVP: Unique Value Proposition）を定義し、実行することで競争優位を確立することです。このUVPを設計する際には、ターゲットとする顧客セグメントが抱える課題や求めている価値（ジョブ、利得、悩み）を深く理解し、それに対して自社の製品・サービスがどのように貢献できるのか（製品・サービス、利得をもたらすもの、悩みを解消するもの）を明確に結びつけることが重要です。特に、そのエリア特有の競合状況と自社の強みを考慮し、真に差別化された価値提案を創り出す必要があります。
具体的なアクション
■エリア別UVPの定義
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 価値の掛け合わせ | 顧客ニーズ、自社の強み、競合の弱みを掛け合わせ、「顧客が求め（Needs）、自社が提供でき（Strengths）、競合が提供できない、あるいは劣る（Competitor's Weaknesses）独自の価値」を言語化します。 |
| 顧客視点の価値訴求 | UVPは、「顧客のどのような課題を、どのように解決し、どのような便益をもたらすか」という顧客視点の価値を訴求するものでなければなりません。 |
| エリア特性の考慮 | エリアの特性（文化、価値観など）を考慮し、UVPの表現や訴求ポイントをエリアごとに調整します。 |
■差別化戦略の策定
UVPを核として、以下の点で競合との違いを際立たせます。
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 製品・サービス差別化 | 品質、機能、デザイン、革新性、品揃えで他社を凌駕します。エリアに特化した製品開発も視野に入れます。 |
| サービス差別化 | 手厚いサポート、迅速な対応、専門知識の提供、パーソナルな接客などで差をつけます。 |
| 価格差別化 | 低価格（コストリーダーシップ戦略）または高価格・高付加価値（プレミアム戦略）で独自性を打ち出します。 |
| チャネル差別化 | 便利な販売チャネル（オンライン、店舗立地、デリバリーなど）を構築します。エリアに強い代理店との連携も有効です。 |
| プロモーション差別化 | 独自のブランドイメージを構築し、エリア特性に合わせた広告展開や地域イベントへの参加を行います。 |
| 顧客経験価値（CX）差別化 | 全ての顧客接点において優れた体験を提供し、感動や信頼を生み出し、ファンを育成します。 |
■UVPと差別化戦略のコミュニケーション
UVPと差別化ポイントを、ターゲット顧客に明確かつ魅力的に伝えるためのコミュニケーション戦略を立案します。ウェブサイト、広告、営業資料、SNS、店頭POPなど、全ての顧客接点で一貫したメッセージを発信します。エリア特性に応じて最適なメディアやチャネルを選択します（例：地域密着型メディアの活用、口コミの促進など）。
ステップ5: 実行計画とリソース配分
目的
策定した営業エリア戦略を具体的な行動レベルに落とし込み、誰が、いつまでに、何を行い、そのためにどのようなリソース（人員、予算、ツールなど）が必要かを明確にした実行計画を作成することです。これにより、戦略が着実に実行され、成果に繋がる可能性が高まります。
具体的なアクション
■具体的なアクションプランの策定
各ターゲットエリアの目標達成とUVP提供に必要な具体的な活動項目を洗い出します。各活動項目について、「誰が（担当者・チーム）」「何を（タスク）」「いつまでに（期限）」「どのように（手法・プロセス）」行うかを明確化します。
■リソース配分計画
アクションプランの実行に必要な経営資源を特定し、各エリア・活動に適切に配分します。
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 人員計画 | 必要となる人数、スキルセット、配置を検討します。 採用、育成、異動計画も含まれます。 |
| 予算計画 | マーケティング費用、営業活動費用、ツール導入・運用費用、研修費用などを算出し、優先順位を付けて配分します。 |
| ツール・設備計画 | SFA/CRM、GIS、BIツールなどの導入・活用計画や、その他営業ツール、車両、拠点整備などを検討します。 |
| 時間計画 | 各活動に必要な時間を現実的に見積もり、全体のスケジュールを作成します。 |
■実行体制の構築とチーム編成
エリア戦略を効果的に実行するための組織体制を整備します。必要に応じてエリア特化型の営業チームを組成するか、既存チームの役割分担を見直します。大手企業が新規事業で地方にエリア特化型チームを配置し、地域密着でシェア獲得を目指す例も見られます。関連部署（マーケティング、商品開発、カスタマーサポートなど）との連携体制を明確にします。
■社内コミュニケーションとトレーニング
エリア戦略、目標、アクションプラン、各自の役割などを全従業員に丁寧に説明し、理解と共感を促進します。
戦略実行に必要な知識やスキルを習得するためのトレーニングを実施します（例：新製品知識、SFA/CRMの操作方法、エリア特性に合わせた営業トークなど）。
【エリア分析編】代表的なフレームワーク
営業エリア戦略を効果的かつ効率的に立案・実行するには、ビジネスフレームワークの活用が有効です。フレームワークは、情報を整理し、思考を深め、チーム内の共通認識を形成するための「思考の道具箱」と言えます。
3C分析
概要
「顧客（Customer）」「競合（Competitor）」「自社（Company）」の3つの視点から事業環境を分析し、成功要因（KSF: Key Success Factor）を見つけ出すフレームワークです。
エリア戦略への活用
特定エリアの顧客ニーズや市場規模、競合の強み・弱み、そして自社の強み・弱みを分析します。これにより、エリアごとのKSFを導き出します。
記入例（木材・木製品製造業のAエリア新規販路開拓）
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 顧客 | Aエリアでは環境意識の高い層が増加しており、SDGs関連製品への関心が高い。 |
| 競合 | 地元の建材店B社は価格競争力があり、大手C社はブランド力が高いものの、環境配慮型製品のラインナップは手薄。 |
| 自社 | 国産材を活用した技術と小ロット対応が可能であり、環境認証も取得済み。 |
KSFの抽出
Aエリアの環境意識の高い層に対し、自社の環境配慮型木材製品の価値を訴求する。
エリア戦略への示唆
Aエリアで開催される環境系イベントへの出展や、地元の工務店と連携したエコ建材のPRを強化する。
SWOT分析
概要
内部環境である「強み（Strengths）」「弱み（Weaknesses）」と、外部環境である「機会（Opportunities）」「脅威（Threats）」を整理・分析し、戦略立案に繋げるフレームワークです。
エリア戦略への活用
特定エリアにおける市場成長や未開拓顧客といった「機会」、競合激化や景気後退といった「脅威」を洗い出し、それらと自社の強み・弱みを掛け合わせて分析します（クロスSWOT分析）。これにより、具体的な戦略の方向性（例：強みを活かして機会を捉える、弱みを克服して脅威に対応するなど）を導き出します。
問いかけ例
機会
「このエリアの市場は成長していますか？」
「競合が見落としている顧客ニーズはありますか？」
脅威
「このエリアで強力な競合が参入する可能性はありますか？」
「自社にとって不利な法改正の動きはありますか？」
STP分析
概要
市場を細分化し（Segmentation）、攻略すべきターゲットを選定し（Targeting）、その市場における自社の独自な立ち位置を明確化する（Positioning）ためのフレームワークです。
エリア戦略への活用
地理的変数、人口動態変数、心理的変数などを用いてエリア市場を細分化します。次に、自社の強みが活かせ、収益性が高く、かつ競合に対して優位性を築けるエリアや顧客層をターゲットとして選定します。最後に、ターゲット顧客に対して競合との違いを明確に打ち出し、「〇〇エリアの△△ニーズなら自社」といった独自のポジションを確立することを目指します。
ステップ解説例（セグメンテーション）
地理的変数
〇〇市中心部、△△沿線郊外住宅地など。
人口動態変数
中心部は単身の若年層が多い、郊外はファミリー層が中心など。
ファイブフォース分析
ポーターの5フォース分析（Five Forces Analysis）
概要
業界の収益性を決定づける5つの競争要因（「新規参入の脅威」「代替品の脅威」「売り手の交渉力」「買い手の交渉力」「既存競合との敵対関係」）を分析するフレームワークです。
エリア戦略への活用
特定エリアにおけるこれら5つの力を分析し、その市場の競争環境や収益獲得の難易度を評価します。例えば、買い手の交渉力が強いエリアでは価格競争が激しい可能性があり、高付加価値戦略が求められるかもしれません。
この分析を基にエリアへの参入の是非や参入後の戦略を判断します。
PEST分析（Political, Economic, Social, Technological）
概要
マクロ環境の要因である「政治（Political）」「経済（Economic）」「社会（Social）」「技術（Technological）」の変化が、自社の事業にどのような影響を与えるかを分析するフレームワークです。
エリア戦略への活用
特定エリアにおける地方自治体の政策（P）、地域経済の動向（E）、人口構成やライフスタイルの変化（S）、新技術の普及状況（T）などを分析し、中長期的な視点での機会や脅威を把握します。これにより、将来を見据えたエリア戦略の策定に役立てます。
営業エリア戦略を支えるツールとテクノロジー
現代の営業エリア戦略は、データに基づいた分析と効率的な実行が求められ、そのために様々なツールやテクノロジーが活用されています。
SFA/CRM
SFA（営業支援システム）およびCRM（顧客関係管理システム）は、営業エリア戦略を推進する上で中心的な役割を担います。
エリア別顧客情報管理
顧客情報、商談履歴、購買履歴、そしてそれらに関連するエリア情報を一元管理します。これにより、特定エリアの顧客を抽出したり、エリア別×業種別といった多角的なセグメンテーションが可能になり、ターゲティングの精度向上とパーソナライズされたアプローチの基盤となります。
営業活動の可視化と分析
日々の営業活動、商談の進捗状況、受注確度、エリア別の売上実績などを記録・蓄積し、リアルタイムで可視化します。これによりマネージャーは営業状況を的確に把握し、問題点を早期に発見できます。また、エリア別や担当者別などのパフォーマンス分析は、戦略の効果測定や改善点の特定に役立ちます。
エリア特化型チームの連携強化
チーム内や関連部門との情報共有プラットフォームとして機能します。成功事例、ノウハウ、顧客からのフィードバック、競合情報などを共有することで、チーム全体の知識レベル向上と戦略実行の精度向上に貢献します。中小企業においても、SFAを活用して営業ノウハウを可視化し、新人育成に役立てている事例があります。
GIS（地理情報システム）
GIS（地理情報システム）は、地図情報と様々なデータを統合し、視覚的に分析・表示することで、エリア分析を高度化します。
商圏分析とポテンシャル把握
顧客データ、国勢調査などの統計データ、競合店舗の位置情報を地図上にマッピングし、商圏の範囲、顧客の分布状況、未開拓エリアのポテンシャル、競合の集中度を直感的に把握します。これにより、出店計画や新規開拓エリアの選定、既存エリアの深耕戦略をデータに基づいて実施可能です。
営業テリトリーの最適化
顧客数、売上ポテンシャル、移動効率などを考慮し、営業担当者の担当エリアを最適設計します。エリア間の偏りをなくし、公平かつ効率的なテリトリー管理を実現します。
ルート最適化と訪問効率向上
最適な訪問ルートを自動算出することで移動時間を削減し、訪問件数を増加させます。結果として商談準備などに充てる時間を確保できます。帝国データバンクはGISと企業情報を融合し、取引構造を可視化するサービスも提供しています。
BIツール
BI（ビジネスインテリジェンス）ツールは、企業内に散在するデータを収集・統合・分析し、経営層やマネージャーの意思決定を支援します。
エリア別実績の可視化とレポーティング
SFA/CRMなどのシステムからエリア別の売上、利益、KPI達成状況などのデータを抽出し、ダッシュボード上でグラフや表として分かりやすく可視化します。これにより、経営層やマネージャーはエリア別のパフォーマンスをリアルタイムで把握し、迅速な意思決定が可能です。例として、Microsoft社のPower BIでは地域別売上のサンプルレポートが提供されています。
多角的なデータ分析と洞察発見
OLAP分析やデータマイニングを活用し、単純集計では見えにくいエリア別の傾向や相関関係、異常値を発見します。これにより、新たなビジネスチャンスの特定や潜在問題の早期発見につながります。BIツールはKPIモニタリングやデータ視覚化を通じて、現状把握と注力ポイントの特定に貢献します。
ツール連携による相乗効果
SFA/CRM、GIS、BIツールを連携させることで、営業エリア戦略の策定と実行をさらに高度化し、大きな相乗効果を生み出すことができます。
顧客データと地図情報の統合分析
SFA/CRMに蓄積された顧客情報（属性、購買履歴など）と、GISの地図情報やエリア特性データ（人口構成、施設情報など）を統合的に分析することで、より精緻なエリアセグメンテーションやターゲティングが可能になります。
リアルタイムな実績把握と迅速な戦略修正
SFA/CRMからの最新営業実績データとGISのエリア関連情報をBIツールに取り込み、統合ダッシュボードを構築。これにより、戦略進捗、KPI達成度、ROIなどをリアルタイムかつ多角的にモニタリングでき、データに基づいた迅速な戦略修正や意思決定が可能になります。
具体的な活用シナリオ
■シナリオ1：新規開拓エリア選定と初期アプローチ最適化
| ツール | 活用内容 |
|---|---|
| GIS | 国勢調査データなどを活用し、ターゲット顧客が多く、かつ競合が手薄なポテンシャルエリアを特定します。 |
| SFA/CRM | 特定されたポテンシャルエリア内の見込み客リストを抽出し、初期アプローチの優先順位付けを行います。 |
| BIツール | 初期アプローチの結果をエリア別に分析し、反応の良いエリアのパターンや効果的なアプローチ手法を特定。 本格展開するエリアやリソース配分を決定します。 |
■シナリオ2：既存エリアの隠れた優良顧客発掘と深耕
| ツール | 活用内容 |
|---|---|
| CRM | 既存顧客のデータを分析し、LTV（顧客生涯価値）が高い優良顧客セグメントの特性を定義します。 |
| GIS | 優良顧客セグメントが地理的に偏在しているか、あるいはまだカバーできていない「隠れた優良顧客ポケット」を地図上で可視化します。 |
| SFA | 「隠れた優良顧客ポケット」にターゲットを絞ったキャンペーンや訪問計画を立案・実行します。 |
| BIツール | キャンペーンの効果や深耕活動によるLTVの変化をエリア別・セグメント別に追跡・評価し、改善策を検討します。 |
■シナリオ3：外勤営業担当者の行動最適化と生産性向上
| ツール | 活用内容 |
|---|---|
| SFA/CRM | 訪問計画、活動報告、商談結果を一元管理します。 モバイル対応のシステムであれば、外出先からの情報入力や確認も容易になります。 |
| GIS（SFA連携型） | SFA上の顧客情報や訪問予定を地図上に表示。 現在地周辺の未訪問顧客や緊急対応が必要な顧客を即座に特定し、効率的なルートでの訪問を支援します。 フィールドセールスに特化した「UPWARD」のようなツールは、GPS機能を活用した位置座標の共有、ルート検索、滞在記録の自動検知なども可能です。 |
| BIツール | 担当者別の活動量、訪問効率、受注確度などをエリア別に可視化したパフォーマンスダッシュボードを提供。 担当者自身が進捗を確認し改善点を発見するのを支援するとともに、マネージャーが適切な指導やリソース配分を行うための情報を提供します。 |
ツールは人間の戦略的思考と実行を「可能にするもの」であり、それ自体が戦略を成功に導く「救世主」ではありません。ツールの価値は、入力されるデータの質、利用者の分析スキル、そしてデータ駆動型の洞察を行動に移す組織の能力に大きく依存することを忘れてはなりません。
営業エリア戦略の効果測定と改善（PDCAサイクル）
営業エリア戦略は、策定して終わりではありません。市場環境や顧客ニーズの変化に対応し、その有効性を定期的に測定・改善していくことが、持続的な成果を生み出すために不可欠です。この継続的な改善プロセスがPDCAサイクルです。
PDCAサイクルの全体像と営業エリア戦略への適用
PDCAサイクルとは、「Plan（計画）」「Do（実行）」「Check（評価）」「Action（改善）」の4つのステップを繰り返し行うことで、業務や戦略を継続的に改善していくための手法です。営業エリア戦略においては、これらのステップが以下のように適用され、戦略の策定から実行、評価、そして次の改善へと繋がる循環的なプロセスを形成します。
Plan（計画）
現状分析に基づきターゲットエリアを選定し、エリア別の目標（KGI）とKPIを設定します（本記事 ステップ1〜3参照）。そして、目標達成のための具体的なアクションプラン、リソース配分、実行体制を計画します（本記事 ステップ4〜5参照）。
Do（実行）
Plan（計画）で立てた内容に基づき、営業活動やマーケティング施策を展開します。活動の進捗や結果に関するデータは、SFA/CRMなどのシステムに正確に記録します。
Check（評価）
設定したKPIを定期的にモニタリングし、目標値との差異を確認します。目標が達成できたか、あるいは未達成だったかの要因を、定量的・定性的な両面から分析します。成功要因と失敗要因を具体的に特定することが重要です。
Action（改善）
Check（評価）の分析結果に基づき、次期のPlan（計画）をより効果的なものにするための改善策を立案し、実行します。成功したパターンは他のエリアにも展開し（横展開）、失敗したパターンは繰り返さないための対策を講じます。必要に応じて、戦略そのもの、目標、KPI、アクションプランなどを見直します。このサイクルを継続的に回すことで、エリア戦略は常に最適化され、成果の最大化が図られます。
まとめ
営業エリア戦略は、一度作ったら終わりではありません。市場や顧客は常に変化します。本記事で紹介したステップやツールを活用し、自社に最適な戦略を構築・実行し、そして何よりも継続的に見直し改善していくことで、変化の激しい時代を勝ち抜き、ビジネスの新たな可能性を切り拓いてください。
